■Infomation
実行予算書のために、というのは語弊があります。
なんといっても実行予算書を採用することで、営業以下、これをもとに事前の調整を徹底して行う体制をとったことが効果大だったのです。
実行予算書と実績に差異があれば、それはなぜか、と検討テーマが出てきて、改善につなげればいいのです。
当初は、小さな仕事にまで適用するとかえってわずらわしいことになりかねないので、100万円を超す仕事について実行予算書を作成するところからスタートしたといい、慣れるにしたがって少額のケースでも適用していったそうです。
製造部長（常務）は、また語っています。
「製造現場は懸命に働いているんですよ。
だから、その人たちが力をフルに出せるよう、部課長として図面をきちんと作り、資材を揃え、段取りよく、やる仕事をはっきり示すこと、つまり”やれる体制”をつくってやることが、現場の作業効率を上げるんです。
準備万端整えてやれば、実行予算書の数字は「これでできるはずだ」という目標数字です。
「これでやれ」という営業優先のものではありません。
現場の班ないし作業者は、これを指標に仕事ができます。
そして、評価の基礎資料にもなります。
そのことは、とりもなおきず管理者の日常管理のための重要な資料にもなるということです。
作業手順や手法の工夫で所要工数を大幅に削減できます。
事前調整をしっかりやることで、出来ばえが左右され、なにより生産性が大きく違ってくるのです。
そのための資料というわけで〈納期遅延ゼロを目指して〉いわば一品生産で、一件、一件、製品の性格も仕様も違うので、工程ごとの仕事の質も量も異なり、部品、資材料の調達や、治工具の管理など、なにひとつ統一的に事が進まないところに、Ｎ製作所ならではの悩みがありました。
具体的には工数の見積りを慎重に、段取りも注意をはらって組み立てることが必要で、逆にいえば、どこかでなにかが狂うと納期遅延につながりかねないおそれが常につきまとっているのです。
そこで「納期遅延ゼロ」という目標は、至上命題のように考えられています。
工程管理ということが大きな課題となったのは、まきに納期の問題が影を落としていたからだといえます。
工程管理板、工事進行表、そしてユニット工程計画表などの整備も、納期遅延ゼロのことが製造部長の念頭にあったからでもあります。
製造部長、すなわち常務は、会議、会合も重視しています。
前述したユニット工程会議のほかに、毎朝7時半から30分間、製造部長と製造の4課長によって決められます。
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